La théorie de l’autodétermination (TAD) est une théorie qui permet de mieux comprendre la motivation au travail. C’est une théorie qui catégorise la motivation selon quatre types que sont la motivation intrinsèque, la motivation introjectée, la motivation identifiée et enfin la motivation extrinsèque. Sans oublier l’absence de motivation représentée par l’amotivation.
Afin de mieux comprendre ces termes, et plus spécifiquement dans cette partie, nous les définissons comme suit d’après les travaux sûrs « La motivation au travail selon la théorie de l’autodétermination » de (Mageau & Forest, 2008).
La motivation introjectée : Partie de la motivation contrôlée relative à la motivation extrinsèque détaillée plus haut. « Ce type de motivation traite globalement de l’engagement de l’égo et de valeur personnelle contingente à la performance. » Pour les individus motivés par celle-ci, la valeur personnelle variera avec leur performance de travail : si les résultats sont bons, alors l’individu s’estimera avec une vision très positive, au contraire si les résultats et la performance ne sont pas au rendez-vous, ainsi il aura une mauvaise estime de lui.
La motivation identifiée : Partie de la motivation autonome comme la motivation intrinsèque détaillée plus haut. « [Cette motivation] qui a trait aux tâches qui sont réalisées par conviction personnelle, parce qu’elles sont jugées comme importantes ou encore puisqu’elles correspondent aux valeurs de l’individu ». Les tâches dont on parle ne sont pas toutes agréables nécessairement, l’individu estime pourtant qu’elles sont importantes à réaliser. Par exemple, l’organisation d’évènement internes à l’entreprise comme le petit déjeuner. L’organisation n’est pas une partie de plaisir, cependant, pour s’impliquer, l’individu va se proposer et effectuer les multiples appels de réservation et de commande de viennoiseries.
La motivation intrinsèque fait référence au fait de réaliser une tâche par envie, par plaisir ou encore par satisfaction émanant de notre personne, de notre intérêt. Les collaborateurs qui indiquent un réel plaisir de travailler, un plaisir dans l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes sont des travailleurs motivés intrinsèquement.
La motivation extrinsèque fait référence quant à elle à un intérêt limité, l’individu agit par conformité, pour éviter une punition, ou encore dans l’optique d’acquisition d’une récompense. Ces travailleurs-là travaillent contre un salaire, pour avoir un certain niveau de vie. Cette motivation répond à la fonction économique du travail, contrairement à la motivation intrinsèque qui serait plus la fonction expressive. Le sujet généralement avec cette motivation n’est pas son fond en soi : tout le monde a besoin d’un salaire pour vivre, mais c’est l’importance donnée à celle-ci.
L’amotivation : C’est le manque de motivation. Souvent manifestée par un investissement quasi nul, un non-engagement au travail ou encore un enthousiaste proche du néant. Cette situation est complexe et entraîne fréquemment des pertes de performance et autres conséquences négatives.
Par exemple, les individus ayant une motivation introjectée travaillent pour être les meilleurs et pour leur réputation. Ce sont des personnes généralement compétitives. Le fait d’être meilleur procure une réelle sensation de bien-être et de confiance en soi. Les personnes ayant un niveau élevé de motivation identifiée diront que leur travail est source d’épanouissement personnel, qu’il correspond à leurs valeurs ou encore que leur travail leur permet d’atteindre des objectifs de vie fixés personnellement.
Afin de répondre à ces différents besoins de motivation, il est impératif de satisfaire les besoins innés, psychologiques et universels. Un besoin psychologique est un besoin qui, lorsqu’il est satisfait, stimule le bien-être. Au contraire, lorsqu’il n’est pas satisfait, il diminue, met en péril la satisfaction ou engendre une certaine frustration.
Pour un fonctionnement optimal en entreprise, la TAD met en lumière des besoins nécessaires qui paraissent importants à déterminer par le biais d’échanges avec le salarié :
- Le besoin d’autonomie, se sentir libre d’initier des comportements ou des actions dans l’intérêt de l’entreprise.
- Le besoin de compétence : se sentir capable et efficace dans la réalisation de tâches et de mission incombées.
- Le besoin d’affiliation sociale : se sentir intégré, appartenir à un groupe, une équipe. C’est en partie avoir des liens sociaux enrichissants.
En outre, la TAD révèle différentes sources de satisfaction des besoins, dont les plus marquants sont les suivants :
- La rémunération : elle doit être juste et équitable sur les plans procédural et distributif. Les récompenses qui sont faites doivent soutenir la coopération et non la compétition. En effet, une récompense sur le résultat individuel aura un effet négatif sur les relations interpersonnelles alors qu’une récompense basée sur la coopération incitera les collaborateurs à aller chercher plus loin ensemble. Si ces indicateurs sont bien respectés, la rémunération sera source de bonne santé psychologique, de somatisations moindres, d’adaptation et de stimulation, de créativité ou source de gains économiques pour l’entreprise.
- L’organisation du travail : il est important de faire faire des tâches qui ont du sens et qui sont significatives et importantes. Il est important qu’elles soient contrôlables et réalisés le plus possible en équipe, qu’on puisse se juger et avoir la capacité d’évoluer sur la tâche. En effet, si le travailleur est incombé de tâches exigences psychologiquement, nécessitant d’être isolé et sans contact social avec peu de contrôle dessus, cela engendre une santé mentale mitigée, ainsi que plus de somatisations, une diminution de la créativité et des coûts à court et longs termes plus importants. Les études réalisées par le Dr Jacques Forest et Geneviève A. Mageau, démontrent même que le soutien, l’autonomie augmentée permet d’augmenter à la fois le bien-être et d’autre part la performance des employés.
- Le soutien à la satisfaction des besoins psychologiques dans les relations hiérarchiques. En d’autres mots, les relations avec le supérieur immédiat. Ce besoin est un facteur impactant véritablement le vécu des personnes au sein des entreprises. De simples comportements bienveillants faisant preuve d’intelligence émotionnelle et d’empathie sont la clé d’une bonne relation entre le subordonné et le supérieur direct au travail : prendre en compte et accepter que le collaborateur est une personne avec des sentiments et des émotions, expliquer rationnellement les décisions prises, offrir des choix au subordonné. Au contraire, faire ressentir de la culpabilité, employé des menaces, être autoritaire ou encore ne pas récompenser sont des comportements à bannir dans les relations de travail puisque ces derniers apportent frustration et incompréhension qui sont deux facteurs source de démotivation au travail, voire d’amotivation.
D’après la TAD, il est important d’analyser la satisfaction des besoins pour comprendre quels seront les facteurs de motivation au travail. L’absence de satisfaction n’implique pas automatiquement une frustration, c’est pourquoi il prendra en compte le salarié dans sa globalité d’être humain et non seulement en tant que ressource travailleuse. Pour faciliter cela, une relation d’échange et de confiance doit être instaurée au sein de l’entreprise.
